【新零售】新零售真的是一门赔本赚吆喝的买卖吗？

    新零售真的是一门赔本赚吆喝的买卖吗？

据公开报道显示，永辉超市旗下子公司——永辉云创连年巨额亏损，为了不影响永辉超市的整体收益，永辉云创的业务板块被从上市体系中剥离。

事实上，不仅是永辉，在刚刚过去的2018年，无数打着新零售旗号的玩家铩羽而归。

也正因为如此，质疑的声音多了起来，看似热火朝天的新零售，似乎一直在“赔钱赚吆喝”，甚至有人说“新零售就是一个伪命题”。

早在1884年之前，万里之外的美国大地上，其零售形态多为一手交钱一手交货的布店、豆腐店、肉食店等，效率极其低下。

由于西尔斯的零售模式创新重新定义了人、货、场的关系，大大提高了效率，因而很快就称霸了美国零售业。

后来，汽车的出现使得在租金便宜的郊区，用大型卖场俘获大量需求成为可能，于是便有了沃尔玛的大型超市，而天天低价更是堪称一绝。

可以说，西尔斯和沃尔玛就是19世纪与20世纪的新零售。

回到当下，正值互联网新兴技术快速发展并日渐成熟的新时期，之于零售业来讲，效率的进一步提高同样成为了可能。

在想尽各种猎奇概念与华丽辞藻来粉饰自己的业务时，如何运营、如何创新、如何增进用户体验、如何盈利，并没有经过太多的深思熟虑。

反思来看，各路玩家为了抢占市场而疯狂圈地设点，却没能解决技术不过关、供应链基础设施薄弱、用户体验欠佳、货损率居高不下等一系列痛点。

看客们如果仅仅因为诸如无人货架一类业态的落寞，就对新零售的前景充满焦虑与迷茫，我觉得大可不必——毕竟，创业者的造梦与资本的吹风，跟真正意义上的新零售本就不是一回事，仅凭前者的窘境就断定后者没前途，是靠不住的。

适度的“战略性亏损”并不可怕读到这里，或许有人会问：为什么像永辉超级物种这种“正统”的新零售也出现了亏损？

我们不妨来打一个比喻：环绕地球飞行的卫星，借助万有引力，只需要极少的燃料即可维持运转。

与之类似，任何一家企业或机构，要从0到1搭建一个基于互联网技术的业务平台，冷启动阶段需要大量的投入，这是为了获得摆脱地球引力、冲入太空的速度。

对此，商界有个著名的词语叫“战略性亏损”，用以表征企业为了获得长期受益而做出短期亏损的牺牲，这可以看成是公司对市场的投资，其特别之处就在于获得的回报短时间内并不以现金或利润为表现形式。

”回到新零售上来看，其诞生至今，不过短短两年多的时间，其中涉及到的线下门店扩张、传统业态升级、供应链上下游的数字化改造、更高效的物流仓储建设、大数据积累与挖掘等等一系列环节，无不需要大量的资金投入，而这些环节都是发力新零售绕不开的领域。

也正因为如此，以永辉超级物种为代表的新零售玩家们，在进行前期投入与市场份额扩张的同时，目标是很清晰的：企业的终极目的是赚钱，必须要尽快找到靠谱的盈利点，并尽可能降低成本，实现扭亏为盈。

不过，随着移动互联网红利褪去，一二线城市的客户已趋于饱和，边际获客成本越来越高，这就意味着一二线城市的市场正在由增量市场向存量市场转变。

为此，商家需要进一步利用大数据挖掘等手段，深入了解消费者画像，为他们提供更加优质的商品服务与高效炫酷的购物体验，以此不断提升用户粘性和单户贡献。

倘若能够做到让供应链上下游企业统筹协作，使得原本松散的关系转变为一个复合网络，那么便可提高经营效率，降低流通环节中的各种成本，并为所有相关企业带来更大的收益和价值。

为此，首先需要做的便是对b端企业的数字化改造，以大数据、云计算、物联网以及智能终端等信息基础设施为依托，围绕人、货、场进行更加深度的数据采集，从而形成消费者、产品、服务、营销、渠道、物流的全面数字化体系，实现整个供应链体系数据的彻底打通。

随后，逐步构建精准、立体、动态、安全的大数据库，推动消费者需求信息（信息流）、线上线下各渠道支付信息（资金流）与物流运营信息（物流）、营销推广信息（商流）的深度融合。

此外，还应牢记的一点是：商业模式创新也好，互联网创新也罢，行业的发展都必须尊重规律，回归“降低成本、提高效率与增进体验”的理性层面。

倘若失去了对规律的准确把握、对现状的科学分析以及对结果的审慎评价，而是沉迷于资本造富神话难以自拔，那么结果极有可能就是非但公司没有经营好，反倒落得一地鸡毛，当然也就赚不到钱了。

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