【新零售】峰瑞资本李丰：这才是中国新零售的中间道路

    峰瑞资本李丰：这才是中国新零售的中间道路

陶瓷相关零售商批发零售在线零售,本文关键词:峰瑞资本新零售李丰中国特色星巴克我们道路线下线上峰瑞资本李丰：这才是中国新零售的中间道路联商专栏：我们已经谈过当前中国零售业正在发生的一大变化：在中国，第一次，广义上的城市消费者在线下也能买到和线上同样性价比、相同品牌、相同款式、一模一样的商品。

前者把线下零售做到了极致，后者拥有庞大的线上帝国，它们要共同打造星巴克新零售智慧门店。

今天，我想和大家分享一些最近的思考：何谓中国新零售的“中间道路”，它是怎么出现的？

▍理解新零售的3个轴我觉得上面这张图可以解释我们最近看到的大部分零售现象。

过去10年，零售业态与品牌都老老实实待在这个象限图的某一个位置，换句话说该线下的就在线下，该线上的就在线上。

做零售的就守在工业品这端，与零售相对的是做体验的，它们侧重提供服务。

你可以把每一个你能想到的品牌都放在这张图的一个象限里，比如沃尔玛和7-11便利店就是线下，天猫和饿了么是线上。

雀巢和麦斯威尔做的速溶咖啡，100％在零售化和工业化的角上……这件事在今天有什么变化呢？

外卖是典型的体验经济，不是你去找它，而是产品和服务来找你。

现在星巴克终于做外卖了，你可以看到它在这个象限图里，是从线下往线上走，从零售往体验走。

本来作为一个超市，它应该像沃尔玛一样，规规矩矩待在零售这个位置上做卖场，但是它花了非常的大的精力来做店内的体验，或者它本来应该规规矩矩做好线下的实体零售，但是它又花了非常大的精力来做线上下单，以及周边三公里的配送。

也就是说，作为新零售的典型代表，盒马鲜生没有停在象限图里线下、零售这个极化的位置，而是往象限图的中间靠了，零售、体验、线上、线下4个象限一起做。

我们原先认为一定是a的东西，结果可能慢慢靠向了b。

结果，最先开始流行起来的是新式茶饮，像拿铁（奶+咖啡的混合）一样的茶，比如果肉+芝士、奶+茶+糖的混合，越来越多地出现在市场上。

比如我们说「线上线下同品同质同价」，就是让你相信，同一个品牌的产品，无论在线上或者线下渠道，你能买到的都是同质同价的高性价比产品。

零售相对不发达的年代，零售行业有足够多的环节都可以做单点突破、提升效率，从而获得用户和利润。

打个比方，一个原来在小区门口老老实实卖蔬菜的店家，最终可能不是被隔壁蔬菜店抢了生意，真正影响他这门生意的，很可能是一家既做线上又做线下，既卖生鲜又做餐饮的公司。

任何公司，不一定需要跑得比别家快，只要有别家打不过的效率，哪怕只高5％，只要你不死，就能不停地长大，并且一点点吃掉别家的市场份额。

价值观由创始人创建，再经过各种媒体、广告、产品信息等逐级传递，直到被消费者感知。

现在，信息化、（移动）互联网给品牌带来的一大挑战是，内容、渠道、产品由三件事情越来越快地变成了一件事情。

▍融合，才刚开始现在，融合这件事情还处于非常早期，各个品牌是不是都想往中间靠，我们并不需要着急下结论。

目前我们已经能看到，许多原本各自在象限一端的公司，为了更好地满足消费者的需求，各自找了一些办法去往中间靠。

比如，无印良品本来卖的是纯工业品，但是它开了酒店，使得在用户在消费的时候多了体验感。

你把它从便利店买回来后，要撕开包装，在上层餐盒里放入食材，加水，然后打开发热包，把它放进下层盒子，加水，最后盖上盖子，等它沸腾15分钟后，才能吃上。

尽管非常多把自己定位于只做一个象限、小而美生意的品牌，仍然会存在。

品牌往象限中间靠的前提条件有两个：一个是配送、快递、零售触达等等这些基础设施已经基本成熟。

如今，我们处在新零售的早期，效率竞争对品牌重构人、货、场都提出了很大的挑战，你可以想象它的理想状态是什么样：你需要既满足线上的需求，也解决线下的需求（而且是用相同的链条），你既需要解决零售的问题，既有工业化的产品，也得有体验感，从定位上来讲，既需要有特点比如中国特色的东西，又要尽可能迎合足够多人的需求，往流行靠。

这意味着，我们看到的许多新零售公司都需要调整、进化，当然也可能会被淘汰。

与此同时，它也意味着，零售领域的创业者需要有更多的本领，更综合的能力来适应当下的融合趋势。

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