【新零售】盒马鲜生侯毅：想做高壁垒 单一品类必死无疑

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    盒马鲜生侯毅：想做高壁垒 单一品类必死无疑

日前，盒马鲜生创始人侯毅在零界·2018年ceo峰会的“新零售”专场论坛上，分享自身创业经历及盒马鲜生在未来新零售的布局。

他提到，今天盒马之所以能够做大，能够生存下来，缘于有大的产品线来贡献客流。做单一品类，未来会有很高的行业壁垒。而且，今天如果想做一个高壁垒的行业，单一壁垒远远不够。

以下为侯毅分享实录：

盒马鲜生重新定义门店2015年创业时，我已经50岁了，当时很多人不理解我为什么要创业，因为我看到了机会，不做我会后悔。盒马鲜生的创业路程是做这样一件事情，2014年实体零售在互联网时代是有价值的。但是调研发现，当时所有的生鲜电商很多已经不存了。当时的商业模式存在巨大缺陷，损耗无法处理，品类也不全。

当时我在想，能否用门店的方法解决生鲜电商存在的问题，给门店加一个app。当时的理论依据主要是，实体门店已经解决了生鲜问题，超市卖生鲜是盈利的。开一家盒马鲜生，三公里可以把盒马鲜生线上定单自动下达。

所以当时做了几大设想：

其一门店能否线上做？当时所有的o2o线上占5％以内，我们是线上创造线下。

其二，三公里以内能否快速送达，这是电商的核心竞争力，那么能否做高门槛？京东当时是做一小时，我们在想能否30分钟送达？后来也很幸运，物流体系设计出来了。

最后，最为核心的就是对门店的重新定义，我们能否把线上引到线下去？

门店数字化新的模式诞生的情况下，旧有模式会受到冲击。原来pc时代不用电商，现在有了手机之后，用户普遍不会用电脑购物。现在，盒马鲜生的50后、60后消费群体普遍都是智能手机，所以他们也很容易用智能手机在网上购物，盒马的消费者有相当一部分都是这样购物的。因为智能手机的普及，让原来不上网的群体在今天实现了互联网购物。

盒马把经营生产理论用到门店管理理念，把门店的所有岗位拆分成一个具体的动作，再对每一个动作进行量化。首先，从所有移动货流进行拆解，一个收货、上架、补货、捡货、打包，所有作业都是可控的，计算机可以动态调动，对岗位进行分配，一个人可以做几个岗位的工作，最大提升能效。

盒马门店里会有一个数字化终端，所有的动作都由数字终端解决。而且，门店很多作业有各种实践，每个人有类似终端的机制，这样的终端机制产生以后，盒马全部数字化，对于传统门店的改变是很有帮助的。

在零售业有这样一句话，eip是总经理思想的体现，你想怎么样管理这个企业，你就标准化规范化，系统怎么做，就是把思想变为标准化。在线下门店里面，所有的标准化流程用系统实现。系统在门店里面解决两个问题，即任何东西可以通过系统确定下来，另外就是解决系统的快速交付，把终端交给仓储。

单一品类、单一壁垒必死无疑目前，盒马鲜生的规模、密度没有达到一定程度的基础上，却跨了好几个业态，这在盒马战略上是怎么定位的？

今天做单一品类基本上没有了，如果只做单一品类今天就死光了。今天盒马之所以能够做大，能够生存下来，缘于有大的产品线来贡献客流。做单一品类，我认为未来会有很高的行业壁垒。而且，今天做一个高壁垒的行业，单一壁垒远远不够。我们一方面在快速迭代，另一方面我们在多行业进行探索，用新零售方法论深度重构美发行业、修理行业、亲子行业等等各行各业。

事实已经证明，目前是赢家通吃的时代，盒马鲜生虽然是新零售，但是完全具备互联网精神，门店只是盒马形象的展现。

盒马目前是两条腿同时走路，一条是盒马模式成熟之后快速复制，另外一条路就是线下零售存量市场很大，有没有可能将盒马模式赋能给他们，给零售企业一些启发，盒马还在尝试。

新零售与原来零售本质区别是很大的，新零售的核心是以客户价值为驱动，传统零售业是成本驱动，这两个理念目前冲突是最大的。新零售早期商品不完善，经济效益不理想，这是必然趋势，盒马也是花了一年多的时间才逐渐迭代。

新零售的核心竞争力盒马从第一天开始，物流体系从无到有全部自己建设。今天，盒马的物流水平，在整个电商行业里面也是比较领先的，盒马b2b成本只占中国电商成本的一半。从最初开始做物流体系的时候，我们就知道成本很高。冷链仓、常温仓、加工中心，包括上海物流中心、门店物流体系、配送体系等等，每进入一个新的层次我们就需要重复这套体系。

今天，新零售的终局是什么，我认为物流体系是核心竞争能力。所以，今天我们咬紧牙关下定决心，一定要在第一时间建出来，因为这个模式是电商里面最重的，我们愿意付出成本，打造未来十年的核心竞争能力。

最后，从新零售层面来看，中国未来最为伟大的是“护城河一体化”。中国现在有三个渠道的护城，一是电商渠道，二是工厂、经销商以及批发商，三是实体门店渠道，实体门店有库存，而且离销售最近，把这三个渠道充分共享变为一个渠道，这是未来新零售最大的价值。

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