【新零售】新零售唯快不破？蔦屋书屋和7-eleven可不这么想

    新零售唯快不破？蔦屋书屋和7-eleven可不这么想

蔦屋书屋和7-eleven可不这么想纵观日本企业的经营理念，不难发现日本企业家最厉害的地方在于：他们很善于去总结商业的底层逻辑，反而不太关注于某一时期的风口现象。

所以我们看到像蔦屋书屋、7-eleven这样的企业，它们存续了几十年的时间，始终坚持自己最初的经营理念，在经历了各个时期的经济起伏、消费变迁、竞争效仿依然可以保持领先的业绩，它们的“创新”是长效性的，甚至可以不受外界环境的影响，凭借自身的逻辑和理念立足于世。

因此，当很多企业喊出“顾客至上”、“顾客就是上帝”的口号时，如果不能对待自己的员工具备同理心，那么他们仍然只是肤浅的“利益至上者”，离真正的“用户视角”还有很远的距离，就更谈不上实现“亲切的服务”了。

北海道旭川地区的7-eleven因业绩不佳需要重新调整，新来的区域经理第一件事就是从门店的清洁工作着手，要求“将地板擦到闪闪发光”，甚至将清洁行业专用的光泽度测量仪放置在门店中，制定了从a到e的光泽度等标准，要求门店一级一级地往上提升，直到达成最高标准。

7-eleven干净的门店细想之后不难理解，对于员工而言，门店的清洁程度提高了以后，人们就开始注意到商品的排列、自身的仪容等，换句话说，“亲切的服务”水平也大幅提高了，这是基于心理学上“破窗效应”的反向应用。

大多数人会在某个地方妥协，觉得“做成这样就可以了”，但是，“即使是理所当然的事，只要能贯彻到底，理所当然也不再是理所当然了”—这将与人拉开差距，产生压倒式的优势，这正是7-eleven用40年的时间告诉我们的事情。

蔦屋书屋别致的设计细节更可怕的是，这种追求不是在某一个环节，而是整个商业运作的所有环节，包括：坚持不用防腐剂、对米饭熟食采取一天生产3次、配送3次的体制、缩短保质期到过分的程度、每年高达7成的产品替换率、采取温层物流及频率物流、设置高达171家专用工厂和150家专门配送中心等等——数不胜数的细节支撑着7-eleven的销售环节及革新进化的事业基础，就算竞争对手可以模仿其中一个环节，但是却无法模仿出整个框架，这是7-eleven几十年领先全球的核心所在。

所以我们应该看到的是：今天互联网时代花了大量的时间和宣传才火起来的“匠心”、“极客”的生产方式其实并不新鲜，优秀的企业几十年前就已经实践并且取得非凡成就，可见任何时期、任何经济与社会环境下商业的本质从未发生过改变，成功的道路并不难找，只是去深刻理解它和实践它的人在任何时代都是匮乏的。

品类：善用大数据赋能，优化分层管理所谓的“品类齐全”事实上解决一个“精准”的问题，即研究给予顾客的商品种类和商品数量在什么情况下是“丰富到满足顾客所有需要，同时数量上是精确适量的”，如果仅仅凭借局部经验，显然很难准确掌握“何人、何物、何时、何量”的需求，这就要求企业不断的进行信息系统的升级及更新，不断加大投入。

显然，对于任何一个企业或商业行业而言，成功的经营或许来自于两个方面的核心理念：一、对于基本商业规律或社会本质的洞察，最简单的真理往往是最普世的通行证，战术或许千变万化，但战略往往是恒定规律，我们需要摒弃浮躁的心态，重新回归最朴素的价值观。

当方向既定，那么就坚定的把目标置于所有细节中，单个优势可能会很容易被超越，但所有积累起来的结构优势是无法被复制的，最终其能量也会呈现几何级数的增长，所以从这个角度而言，任何企业的对手不在别处，对手只有自己，对自己的管控才是成功的核心。

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