【新零售】百丽国际李良：新零售生长在企业原有核心竞争力之上

    百丽国际李良：新零售生长在企业原有核心竞争力之上

百丽国际执行董事李良

导读：近日，百丽国际执行董事李良先生接受专访，畅谈了百丽国际新零售变革的历程和未来规划，以及今年双十一的变化。

从一百家，到一千家，再到今年双十一的一万家。这是百丽集团与天猫合作店铺数量变化。合作规模升级的背后，是中国最大的时尚零售集团与最大的电商平台，在新零售探索上的逐步深化。

两大集团擦出的火花能否星火燎原，还未可知。但线上线下这种深度前沿探索，正在全新的维度上，让零售回归本质，回归到用户体验与服务优化上来，为整个业界描绘出更加清晰可见的变革方向。

正如百丽国际执行董事李良所言，百丽跟天猫的合作，可能代表了新零售的一个创新方向：这里面不太存在纯粹的甲方和乙方，更像一个共创的模式，大家互相站在对方的角度，围绕行业升级共同探讨，而最终落脚于用户角度，聚焦于如何为用户提供更好的产品，更佳的服务体验。

以下为记者采访实录：

记者：百丽正在积极地布局新零售，您如何理解新零售的含义？

李良：新零售的提法，我觉得要感谢阿里，因为是马老师最早提出来的，我的理解实际上有几个方面。

第一，新零售最早提出时，更像一个方向，如今经过业界同仁不同维度的探索，它的概念在不断演进和丰富，我们应该抱着开放创新的视角去看待它。

第二，新零售也是方法论。零售前面的新字，给了我们一个机会，用新的眼光去审视传统零售，从第一性原理去思考，哪些零售环节可以做得更好。

最后，在新零售实践上，每个公司都要结合自己的场景，结合它自己的核心竞争能力，来提出自己的新零售解决方案，推进系统升级与变革。

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记者：您觉得百丽推行新零售的优势和不足分别在哪里？

李良：我认为新零售更像一个赋能者，要附着在——或者说增强在企业原有的核心竞争能力之上的。

百丽的优势在于，自身的商业系统非常强大，我们有2万家店，8万名店员，真正贴近用户，同时，我们拥有一个快速迭代，快速反应的商业系统，也一直在打造数据驱动引擎。

就我们的实践经验来说，传统企业推进新零售转型，有三个关键点：

第一点是领导层的决心，因为新零售转型会改变企业原有组织结构、利益链条。百丽在这一点上其实做得比较坚决，无论是引入高瓴的战略控股，还是推进全流程数据化，从上到下都展现出了非常大的决心。

第二点是人才，新零售需要既懂零售，又懂技术的跨界人才。得益于高瓴与百丽联姻后形成了强大的吸引力，我们有幸吸引了很多业内非常顶尖的外部人才，同时边战边学，激发了现有人才的潜力。

第三点是机制保障。在这个方面，百丽的新零售和电商，以及相关技术和人才，从内部定位自己就是个赋能者，核心的任务是帮着激活线下，激活传统链条，线上和线下的利益是统一和一致的，这是我们推进新零售变革的组织机制前提。

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记者：百丽目前做了哪些新零售方面的尝试？

李良：新零售实践，有了决心、方法以及人才之后，首先要选择一个突破点。对我们来说，就是要做业务增量。因为再好的方法，如果没有对业务产生积极影响，尤其是不带来增量的话，就看不到一个闭环的效果，价值会大打折扣。

从百丽去年开启的转型来看，其中一个最重要的方面就是完善电商系统，尤其是直营电商。一年来，我们已经形成了一体化的电商系统，实现了货品、会员、服务的三通。

在这样的基础上，从年初到现在，我们在天猫等直营平台上，增长势头良好，同比达到百分之四、五十，以我们这个体量，实现这样的高速增长是不容易的。

最重要的是，这个增量是在基本实现线上线下同款同价的前提下，高质量的增长。一旦线上增量能力做起来，同时，理顺了价格体系和货品，就能更好推进线上线下的统一。

另外，为线下终端赋能的工作，也同时在进行。对百丽来讲，我们有庞大的线下门店，刚才讲有2万家店，8万名导购。对于提供时尚品，而不是标准品的百丽来说，庞大的线下队伍，是保证我们良好线下体验的宝贵财富。但是，过往我们终端销售人员很大一部分时间和精力，可能都被一些不太产生效益琐碎工作消耗掉了。

所以，我们从这点切入，用先进的数据化工具，去武装他们，帮他们提升效能。因此，我们的新零售变革，对终端销售来说，首先为其减负，然后才是赋能。

随着百丽新零售实践的深入，隐藏在背后的零售运营逻辑，也在发生积极的变化。比如补货逻辑、产品迅速迭代、加快周转等等，之前是靠简单的方法，进行经验性判断和推动，现在则是可以用更加复杂的方法，甚至人工智能的方法，用算法去驱动，去不断优化。

当然，百丽的实践才刚刚开始，还有很多事情等待我们去探索。

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记者：在新零售落地执行过程中，推进庞大的线下销售体系的过程中，有没有遇到什么困难？

李良：要单讲困难，那就是一箩筐的事情了，不过在我眼中，其实困难就是机会，我们整个团队也是这么想的。

具体来说，新零售落地，最难的是冷启动。

在这个过程中，我挺喜欢阿里的一句话因为相信，所以看见。我们就是因为相信这个方向，就义无反顾地做了坚决的推进。

今年，我们在天猫渠道增长了百分之四、五十，六月和九月活动的时候，增长甚至达到了百分之八十多。要知道，我们是行业品类的第一位，在推进线上线下价格、货品打通中，还能取得这么高的增长，实属不易。应该感谢消费者对我们的信任，感谢合作伙伴的支持，感谢线下线上团队的戮力同心。

所以，冷启动唯一的秘诀可能就是上下同欲的决心，我们坚信要做这件事，先从局部试点开始，取得成功后，再不断地放大。实际上，到了真正放大的时候，百丽推进得挺快的，因为我们的线下执行能力非常强。

记者：百丽和天猫开展了新零售的合作，现在取得了哪些成果，未来还有什么进一步的规划？

李良：其实百丽从2009年就开始参加天猫的双十一了，当时应该是第一届。没记错的话，那一次天猫双十一的gmv可能只有五千万，而百丽自己做到了两百万，占了整个天猫双十一gmv的4%。

如果今年双十一百丽要按照这个4%的比例的话，那我们恐怕需要卖出八、九十亿了。所以，天猫的增长是很快的。

说到跟天猫的新零售合作，其实是个自然而然的过程。因为百丽既然选择了要去做直营电商，那天猫肯定是我们最重要的一个合作伙伴了。

从去年开始，尤其是今年跟天猫新零售团队一起工作，到现在为止合作还是蛮愉快的，也很有效果。有几个小的例子，今年的618，我们拿了一百多家店去跟天猫一起做线上和线下的互动，从线上引流去线下，线下导客，效果很不错。

当然，在百丽两万家店里面拿出一百家店，只是小试牛刀。但通过这样的方式，我们不仅积累了天猫店的粉丝，更重要的是积累了信心。

到了9月份的时候，双方的合作进一步扩大。借助集团大促上新的机会，阿里新零售的同事跟我们新零售部门一起探讨了一个方案，最终是百丽一千多家店，五千多个导购参与进来，使用钉钉加手淘等工具，去拉线下的粉丝，沉淀成可以运营的用户资产，也为双十一打基础。

记得当时需要设立一个拉新的目标，我们自己团队说先做个几十万，因为只有三、四十天的时间，没有现成的经验可以借鉴，我们自己也没有做过这个事情。最终的结果出来，四十天时间，我们新增了168万的粉丝，这是我们集团历史上没见过的会员增速，听阿里新零售的同学讲，在他们合作的公司中，这样的成绩也是第一名。

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更让我们欣喜的是，线上线下打通显示了威力。这次双十一，我们已经确定，大概会拿出一万家店来跟天猫新零售合作。

所以从一百、一千到一万，我们与天猫的合作是逐步深化的。在这里要感谢阿里新零售的同事，我记得很清楚，9月份的活动之后，阿里新零售的同事和我们的同事，一直开会到半夜三点，大家都付出了很多的辛劳。

百丽跟天猫的合作，可能代表了新零售的一个创新方向，这里面不太存在一个纯粹的甲方和乙方，更像一个共创的模式，大家一起来对一个全新的东西进行探讨，互相站在对方的角度，最终聚焦在用户的角度，去落实怎么创造用户价值，怎么提高效率。

记者：对于会员的实际运营，增加会员黏性，对于品牌还有一定的难度，您如何看待这种现象？应该如何应对这个问题？

李良：当然，线下的或者说传统一点的零售，原来眼中可能只有location、location、location，也就是选址是最最重要的，如果还有其他，那就是货品，货品和location的匹配几乎是传统零售的全部。

它背后隐藏的思维逻辑就是，我就坐在这儿，就守着这个用户流量，流量是一个静态的变化中的，但怎么去经营、触达用户，较少涉及。

因为，对线下店来说，进来的都是客，一个消费者进店后平均有五分钟的停留时间，然后就走了，之前其实大家并不知道怎么去提供更好的服务。

现在有了用户数据资产，整个公司的核心业务能力就需要对数据进行及时的反馈，也就是说，要能消化掉数据，做出调整和反应，及时回应消费者的需求。

这对百丽这样的时尚零售集团尤其重要。举个例子，女孩子买鞋都知道，你不可能提前知道这一季到底什么东西是流行的，只有到了那一季才知道。前两天数据提示我们，这个冬季马丁靴的销量比去年同期大大增加，我们对此并无预判，它似乎就是突然之间就流行起来。

面对突然出现的流行，我们怎么做的呢？第一时间反馈。这个时候，百丽多年积累的及时补货的供应链能力就开始发挥威力。百丽供应链，可以做到在最短的周期内，把流行趋势单品重新上架。百丽甚至可以做到在整季里，主动补货两三次。可见，新零售需要传统零售能力配合，才能真正发挥效能。

记者：在您看来，现在90后、00后的消费者具有什么样的消费特点？百丽如何吸引年轻消费者？

李良：永远都是年轻人对时尚潮流最敏感，尤其是新的00后这一代，他们天生就是移动互联网的原住民，他们眼里已经不存在什么线上和线下的问题，他们更愿意去尝试新鲜的东西，同时获取信息能力很强，并基于信息更主动地选择。

对于这一代年轻人，我们希望，他们存在的场所，我们都应该在，我们都应该服务好他们。比如，百丽旗下的体育用品零售运营和服务商滔搏（topsports），一年卖几千万件的衣服和鞋，与中国最活跃的运动爱好者建立了联系。滔搏为了寻找更多与年轻消费者共鸣互动的机会，就建立了专业的电竞团队。

另外，从内部来说，我们通过流程再造，把能够流程化、自动化的都交给技术，从而把更多的资源向产品创意倾斜，多倾听消费者的声音，更好地服务包括年轻人在内的消费者。

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记者：之前高瓴资本创始人张磊曾经说过，百丽是最有机会打造c2m（customer-to-manufacturer顾客对工厂）模式的企业。您怎么看现在国内c2m市场的发展机会，百丽在c2m方面有什么尝试吗？

李良：c2m可以被看作是广义的新零售概念之一，打造c2m模式，需要企业对数据资产拥有深刻的理解，而百丽由于多年积累的鞋业全产业链的把控，有机会通过全流程的数据化，向这个方向迈进。

比如，百丽目前正在尝试，通过鞋内芯片去捕捉消费者试穿鞋子之后的反应，有一款鞋子试穿很高，但是销量不好，店员表示，消费者穿上鞋子后，后面的带子太长会掉下来，所以造成销量较低。后来设计师按照用户的反馈及时进行修改，最后，这款鞋子成为今年春季no.1的款式，创造了单品千万级的销售。

这其实就是c2m模式的一次局部实现。另外，因为鞋子并非标品，脚是一个很复杂的3d形体，真正要衡量起来可能超过十个维度。百丽做了二十几年的鞋子，拥有丰富的数据，目前已经在一些品牌中增加了鞋子的维度，并开始逐步地做定制服务，这是个非常好的方向，能够真正满足消费者需求。但要真正实现c2m，还需要整个供应链体系的升级再造。

记者：百丽在整体新零售的布局上有什么样的规划和目标？未来希望将百丽打造成一家什么样的企业？

李良：对于新零售的规划，不谈业务只谈概念是没有意义的，对于我们来讲，怎么去增强核心能力，怎么在时尚行业中做到更强，是最重要的。

最近百丽引进了73hours和initial这种新的设计师品牌，由原有团队来做创意，我们帮助他们做更好的零售管理。

时尚、创意如何与数据技术擦出火花，是我们的重要课题。另外，百丽目前有三大业务板块，除了鞋类业务，还有体育业务和服饰业务，体育业务发展势头良好，连接了广泛的运动爱好者，我们怎么才能更好地服务他们，这里面有很多东西是可以挖掘的。

上述这些都是我们新零售的探索方向。我们最终想要做的是一个真正聚焦客户，以数据为驱动力的时尚和运动的平台。这就是我们正在努力做的事。

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