【新零售】新零售的两种选择：“导师”阿里 “投资人”腾讯

    新零售的两种选择：“导师”阿里 “投资人”腾讯

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新零售的两种选择：“导师”阿里“投资人”腾讯阿里真的是一个受价值观驱动的公司。

两个业务——下行业务（城市商品销往农村）和上行业务（农产品销往城市），推进难度空前，尤其是上行业务。

然而阿里要反馈给农村社会的，却是一个长期的“脱贫致富”工程。

中国古话常说，“授人以鱼不如授人以渔”，阿里更像是“既要授人以鱼，更要授人以渔”。

经过2017年新零售元年的爆发式扩张，落地新零售战略的天猫，将要在2018年完善“品牌数字化主阵地”和发挥“阿里新零售生力军”作用。

无论是国内品牌，还是跨国品牌，如何借助天猫的资源支持，把自己在每个渠道的生意做好，天猫当作当仁不让的义务和平台责任。

这种生意的价值，在阿里那里的总结，叫做“让天下没有难做的生意”。

品牌商线下的生意，则是天猫2018年“品牌数字化主阵地”的核心任务。

智慧门店计划在2018年走入2.0时代，开始主打品牌商组织升级（一把手工程）、品牌商智能导购（借助淘宝和钉钉，发挥人在购物最后决策中的服务主动性）。

而智慧门店计划打动100家品牌商，撬动10万个门店的利益点，既有工具（鱼），也有商业（渔）。

品牌商线下门店的所有资产（门店、货架和导购），所有链路（选品、定价、营销）全部数据化呈现、决策和引流转化。

传统品牌以实体店为基础的零售模型，在数字时代（移动互联网）失效的原因，出在人（消费者）的消费和行为轨迹，不再受限于线下实体空间、时间所固化的商业路径。

也就是说，无论是流量维度的营销露出，还是订单维度的购买转化，原来依靠人（有限度的活动半径）和店（固定的商业场景）达成的价值触发，已经不起作用。

人的需求（商品和服务）开始服从场景的价值重构，导致人获取商品和服务的场景逻辑，让承载商品销售和服务交付的实体门店、商业链路，必须在数字化升级的维度下，才能匹配人所需的场景感。

天猫智慧门店，就是天猫和品牌商一起，从门店数字化升级（工具赋能）开始，促进品牌商商的数字化经营能力的升级（商业升级）。

工具－商业－品牌的三个层次升级，天猫做这些事情的心态，对应上文所述的“达成商业和社会”成就彼此的融合。

腾讯智慧零售，为实体零售商提供的七种武器（小程序、微信支付等），只给予工具，没有商业和品牌的赋能，零售业的数字化转型缺乏内生驱动力。

阿里和腾讯的零售业务模式，以及与零售品牌关系的界定，外界有一个有趣的比喻：腾讯是市场经济，讲究各个品牌之间的自由竞争生长，即便外界更认为其叫“养狼模式”。

两家互联网巨头在零售业的对比说法，其实欠缺一个更深问题没说清楚：一个品牌和零售企业，应该选择哪条合适的模式，在这个说法里，是找不到答案的。

零售业资产中，除了银泰百货和饿了么，其他诸如优酷、高德、大麦、uc都并非实体零售企业。

一个是5年前两家公司创始人打下的基础，一个是在融资和业务体量都走到极致之后，需要更大的资源和商业模式配置其业务升级。

第三，除此之外，阿里对零售业和品牌商的更多接入，来自对生长和成长的本质认知不同。

腾讯这个投资人，在实体品牌或零售业的赋能，是基于自己摸索出一套完整清晰的商业模式（新零售转型方案），在借助腾讯的流量资源、技术和工具，自己去成长。

阿里这个导师，提供的重新定义自身整个体系，并且因材施教，从知识体系和方法论层面，重新塑造一个人才。

只是需要特别注意的是，新零售时代的商业背景，怎么有足够的市场空间，给予这么多传统品牌商和零售商，创造出彼此不同的个性化模式？

这个时代的商业背景，按照阿里集团ceo张勇的话来说，缺乏“独立流量入口、独立数字化能力、完整零售体系”的三个基本点，是不太可能具备摸索出自己的新零售创业模式的。