【新零售】鸿星尔克7000家店傍上支付宝 全面进入新零售

    鸿星尔克7000家店傍上支付宝 全面进入新零售

半年时间会员增长99％，会员销售额环比提升58％。接入支付宝会员让鸿星尔克这家老牌企业焕发新生，也成为了它的秘密武器。

事实上，中国的民营企业是改革开放后成长起来的，其迅速的发展壮大，是我国经济腾飞的重要组成部分，但是近年来由于经济结构转型升级和市场竞争等各种原因，部分企业经营进入一定困境，如何让民营制造业重新焕发生机已成为社会关注的重点。

1月17日，鸿星尔克公司副总裁鲁小虎告诉《华夏时报》记者，目前，鸿星尔克通过和蚂蚁金服旗下支付宝的合作，7000家线下门店全面接入支付宝会员，利用支付宝在支付、营销、云计算等方面的能力，对鸿星尔克的销售、获客、经营管理进行了大力提升，打通了线上线下，开始全面进入新零售，而这也给其他转型中的传统制造业带来了参考意义。

转型新零售

“以前我们也做过一些系统，但是效果很差，客户流失很严重，我们找不到客户，客户找不到我们。”鲁小虎说，传统制造业的外围形势越来越严峻，而同行的竞争越来越激烈，怎么办？早在2015年，鸿星尔克就出于“升级自身支付体系”的目的考虑过和支付宝合作。“但是我们作为民营企业，总觉得蚂蚁金服高大上，但是接触以后完全跟我们以前想的不同，他们真得是贴身服务。”

2016年鸿星尔克和支付宝接洽沟通，同年8月，鸿星尔克借助支付宝搭建了完整的支付环境。然后，支付宝就把自己的一些营销功能输送给鸿星尔克，与支付宝合作，首当其冲的就是会员卡业务。因为在零售行业，会员业务一直是元老级别的存在，而且几乎每个服装企业都会做会员。2017年6月，鸿星尔克开始接入会员卡业务。

会员卡业务接入后，鸿星尔克的会员体系得到了优化和升级。“在接入支付宝之后，支付宝带来的营销功能给我们注入了活水。我们掌握了顾客的消费行为，这样我们‘呼出’服务，也能很容易地“吸入”市场反馈。‘有呼有吸’，我们的会员就变‘活’了。”鸿星尔克市场部负责人表示。

这让鸿星尔克在去年“双12”时会员的增量排到了整个零售行业的第4名，仅次于优衣库、无印良品、热风。原先的目标是招募10万会员，但最终招到了14万，突破了公司的预期，给了意外的惊喜。

不仅仅是会员的招募，营销方式和体系也有了重大变革，以前做的营销活动基本是属于线下体系里的，引流方式被地理环境、位置所局限，支付宝介入后线上线下的界限就被打通了。

“原先鸿星尔克的一个线下门店最多能辐射15公里内的范围，而现在引流效果翻倍，营销效果有了显著提升。”鲁小虎说。

另外，在销售渠道的布局上，鸿星尔克也会做相应的调整来提高客单率。以学校周边的门店渠道为例，有了群体标签后，企业就知道哪些校区的学生更爱买什么款式的运动鞋，那么就会铺更多的货，甚至在消费多的校区多开门店，此类有针对性的营销能提高15％到20％的客单率。

营销体系重塑

鲁小虎表示，鸿星尔克以前在做会员时，会遇到三大痛点，一是缺客流，就是不知如何寻找目标消费者。二是有了客流，不知道怎么转化。三是有了转化不知道要怎么和他们“聊”，无从开口。在这种情况下，零售行业的会员招募一直是低增长，已招募的会员，回购率、复购率也比较低，60%的会员还是沉睡会员。而且因为对他们不了解，也不知道要如何唤醒他们，这之间缺乏有效的沟通渠道。

另外，会员数据也是割裂的，最早是手工注册和push端注册，这些数据没有统一地去应用和管理，导致了部分数据的割裂，没法运用起来。

“接入支付宝之后，公司能明显感受到线下门店的会员‘活’了，首先是增加了触点。其次是增强了便利性，扫码即可开卡成为会员。再一个是会员画像的分析，通过消费行为带给会员画像更加清晰，这便于做精准营销。”鲁小虎说。

支付宝相关人士表示，传统会员卡体系弊端主要是招募难，店员沟通成本大。会员数据割裂分散，统一数据难。营销效率低下，难以形成转化闭环。触达难，缺乏有效沟通方式。

“接入支付宝会员体系后，带来了四大变化，一是招募变得容易，通过开卡授权，做到支付即会员，一键快速转化用户为有价值的会员。二是打通了线上线下数据，沉淀会员消费行为，了解会员画像，实现精准拉新和精细运营。三是为商户提供自运营平台与开放接口，在招新、唤醒会员等方面运营多样化，带来更多销售机会。四是运营变得简单，码卡合一，发卡后可直接发券、会员价、付款、会员积分一步完成。”上述人士表示。

其实更为关键的是如何有效地善用会员资源。鲁小虎告诉记者，支付宝的合作是点对点，跟消费者的接触点比大卖场更精准，尤其是会员，可以凭此建立起长期的沟通管道，更精准地了解会员的消费需求，有针对性地在节假日推出更具个性化的价格优惠组合，改变过去那种粗放式的全场优惠策略。

“在接入支付宝会员之后，相当于多了一个和会员沟通的‘触点’，因为有消费行为做支撑就可以做一些精准营销。比如，哪些粉丝要推多少优惠券、哪些粉丝要推哪种类型的优惠券，都可以进行细化。”鲁小虎说。

成立新零售小组

跟支付宝合作之后，鸿星尔克的营销、市场、获客以及渠道等领域都出现了彻底变革，因此企业内部管理模式和管理机构也进行了重构。

鲁小虎表示：“在新零售的大势所趋之下，我们现在开始进行内部架构的调整，比如我们成立了新零售小组，还在商品企划部门专门设立了会员消费行为的分析岗位。”

根据阿里巴巴ceo张勇的观点，围绕着人、货、场当中所有商业元素的重构是走向新零售非常重要的标志，而其核心就是商业元素的重构能不能有效，能不能真正带来效率。

鲁小虎说，鸿星尔克很早就已开始有转型新零售的意识了，现在进行移动信息化的建设也是在传统鞋企中最先开始的。升级支付体系，并联手支付宝推出会员卡，也是全国鞋企品牌中的第一家。除了营销上的活动，在新零售的转型背景下，还对供应链进行了升级，全国建立了物流仓，线上下单，最快三分钟就能送到。

而这也正是“新零售”的一个重要标志，即对人、货、场进行重构，带来真正的效率。

鲁小虎介绍，目前鸿星尔克正对人、货、场进行重构，着手打破门店与消费者之间的物理空间，将销售过程中的单一信息孤岛，变成信息的富矿。“如果说，物流的智能化为新零售搭建了骨架，而接入支付宝会员体系，进入阿里生态，则为新零售创建了神经网络，将货品、物流、消费体验联为一体，为转型新零售插上了翅膀。”

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