【新零售】从7-11便利店看新零售 效率依赖于共生平台系统

    从7-11便利店看新零售 效率依赖于共生平台系统

顾客、员工、股东是公司核心构成要素，这是人们的基本认知。今天企业核心构成要素改变了，增加了五个新的要素：供应商、制造商、终端零售商、中间商、还有用户，我把集合所有这些要素的企业称为「价值共同体」。「价值共同体」作为一种新的企业范式存在，对企业管理者的要求也改变了，需要去构建「合作主体的共生系统。」

令人侧目的7-eleven

最近一本关于7-eleven 的书给我很大启发，这本书全面介绍7-eleven 的发展历程，以及对零售本质的理解和判断。在互联技术冲击最大的零售行业里，7-eleven 保持了自己的强劲增长，其效能甚至超过阿里巴巴，真的是令人侧目。我先把在这本书上的一些关键点摘抄给大家，让大家对7-eleven 有个初步的认识。书中介绍：7-eleven 日本公司8000多名员工，2016年创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润接近120万元人民币，堪与阿里巴巴比肩。后者2016财年3.6万多名员工，创造427亿元利润，人均创造利润117万人民币。在日本经济的严重衰退中，7-eleven 日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续 41年的增长势头。

7-eleven 在全日本开有 18,572家连锁店，其中直营店只有 501 家，每天有超过 2000 万人次，光顾 7-eleven，享受 24 小时全天候和全渠道的便利服务。看到这里你一定觉得 7-eleven 的确是做的太好了，是的。不过更厉害的部分在下面这段话：7-eleven 基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，却成为近百亿人民币利润的零售企业。

这是为什么呢？

首先 7-eleven 不仅是一家商店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台。在很多人的眼里，7-eleven 就是一个传统的便利店，但是真正让人惊讶的是，7-eleven 是一个比任何一家互联网公司，更加互联网的公司，比任何一家强调自己是共享经济平台的公司，还具有共享经济平台的特征，更重要的是，取得了骄人的绩效。

7-eleven 既是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个命运休戚相关的命运共同体。作为日本零售业最大的 b2b 共享经济体，7-eleven 构造了一个相互依靠的生态系统，7-eleven 用自己独特的价值主张，为每一个合作伙伴打造了一个共享的平台。7-eleven 日本公司，只聘用了 8000 多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。7-eleven 日本公司在已经开店的区域中设有 171 家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资，配送车辆也是如此，它们以高频率将商品配送到各加盟店的150多座物流中心。

然而，7-eleven 却可以实现全球最有效率的共同配送系统。其整个共享经济平台的从业人员总数超过 40 万人的规模，其中在加盟店工作的超过 30 多万人，服务于工厂、物流配送的人员 10 多万人。共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。

7-eleven 既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。7-eleven 作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分 7-eleven 商店自提，这个极大方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公地方最近的 7-eleven 便利店进行收货。

平台化是互联网时代原动力

钱德勒说工业资本主义时代的原动力是规模经济与范围经济。那么，现在互联网时代原动力是什么？就是平台。interbrand 每年都会评选「全球最佳品牌」，而苹果、谷歌和亚马逊的品牌价值是近几年增长最快的公司。在最好的31家公司中，有13家是平台化企业，它们都拥有自己的生态系统，而另一些互联网企业则受平台企业的严格制约，这只是商业趋势的一隅。

现在世界上前五的企业中，有三家是平台化企业，这种形式的企业优势在十年里的发展是平稳上升的，而且越来越显著，挤占了诸如能源、金融等传统企业的领先位置。

如今，在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的经济背景下，越来越多的大中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困局。

企业平台搭建的两个方向

平台化组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对外开放及外部力量的引入。在这一层次上，企业搭建平台时有2种选择方向：

第一，对于具备突出相对竞争优势（如产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台。将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值与外部共享，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。

第二，对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台。通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务板块之间、业务板块之间及业务板块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、整合行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率。

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