【新零售】新零售，真的能让45万药店“绝处逢生”吗？

    新零售，真的能让45万药店“绝处逢生”吗？

新零售，真的能让45万药店“绝处逢生”吗？

2018年披露的财务数据显示四大上市药房零售企业营收和利润整体增长较快，但如果剔除新开店和并购带来的增长，四大上市药房零售企业老店销售同比增长速度有限，新开门店业绩也遇到不确定性。

众所周知，近几年药房零售门店成本包括房租、人工成本都在快速增长。

从产业层面讲，并购整合、提高产业集中度是大势所趋。

具体来讲，药房新零售须企业做好如下创新与变革：企业文化的变革今天的药房零售企业不缺宏伟的目标与愿景，但很多企业缺少一种真正以消费者为中心的使命与价值观。

管理学家赫伯特·西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实的，而是出于一种价值的选择。

面对门店客流逐年下降的状况，很多企业一直以来通过引进杂牌产品、虚高定价来获得较高毛利而实现盈利，而没有检讨自身经营管理问题，最后形成了恶性循环。

药房零售行业在过去近二十年发展中经历了几个周期，其中“开架自选”、“平价卖场”等几种商业概念与模式获得成功，促进了行业发展。

作者认为目前行业周期制胜要素可以从市场细分开始，通过市场细分和深刻洞察目标消费者核心诉求和未被满足的核心需求，找出关键成功要素，企业就能确定消费者核心价值，在此基础上结合新零售的逻辑进行商业概念与商业模式设计。

而在市场成熟阶段，市场供大于求，唯有差异化经营才能获得市场认可，差异化经营的重要路径就是市场细分。

和君咨询曾经提出一个创新型组织理念，叫做“小前端、大平台”。

“大平台”，则是指小前端越强大，越需要功能越来越强大的后台支撑，并实现获取资源的成本最低，获得经营利润。

基于新零售的商业模式，“小前端、大平台”的组织模式是比较适合的。

新零售要求药房企业改变过往以毛利率、高毛利商品占比为核心的绩效指标，改变个人高毛利商品销售提成为主的激励方式，转而构建适合新零售逻辑的绩效管理与激励体系。

引进、培养具有互联网思维、具备数字化运营能力、熟悉药房零售的复合性人才队伍非常必要且迫切。

同时，企业要打造学习型组织，让组织成员保持创新思维、增强创新能力。

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